Tugas 5 Wewenang, Delegasi Dan Desentralisasi

A. Pengertian Wewenang, Kekuasaan, dan Pengaruh

1. Wewenang

Wewenang (authority) adalah hak untuk melakukan sesuatu atau memerintah orang lain untuk melakukan atau tidak melakukan sesuatu agar tercapai tujuan tertentu. Wewenang dapat diartikan sebagai hak untuk memerintah orang lain untuk melakukan atau tidak melakukan sesuatu agar tujuan dapat tercapai. Pengorganisasian (Organizing) merupakan proses penyusunan struktur organisasi yang sesuai dengan tujuan organisasi, sumber daya-sumber daya yang dimilikinya dan lingkungan yang melingkupinya.

2. Kekuasaan

Kekuasaan adalah kemampuan untuk menggunakan pengaruh pada orang lain, artinya kemampuan untuk mengubah sikap atau tingkah laku individu atau kelompok. Kekuasaan juga berarti kemampuan untuk mempengaruhi individu, kelompok, keputusan, atau kejadian. Kekuasaan tidak sama dengan wewenang, wewenang tanpa kekuasaan atau kekuasaan tanpa wewenang akan menyebabkan konflik dalam organisasi.

B. Struktur Lini dan Staf

1. Struktur Lini

Organisasi lini yaitu semua organisasi mempunyai sejumlah fungsi-fungsi dasar yang harus dilaksanakan. Contohnya: organisasi perusahaan biasanya mempunyai tiga fungsi dasar yaitu produksi manufaktur atau operasi, pemasaran atau penjualan dan keuangan. Fungsi-fungsi dasar tersebut dilaksanakan oleh semua organisasi.

2. Struktur Staf

Organisasi Lini dan Staf: staf merupakan individu atau kelompok dalam struktur organisasi yang fungsi utamanya memberikan saran dan pelayanan terhadap fungsi lini. Karyawan staf atau staf departemen tidak secara langsung terlibat dalam kegiatan utama organisasi atau departemen.

 C. Wewenang Lini, Staff, dan Fungsional

1. Wewenang Lini

Dimiliki oleh manajer lini yang mengambil keputusan untuk mencapai tujuan organisasi secara langsung. Dalam bagan organisasi, wewenang lini digambarkan oleh garis yang menghubungkan manajemen puncak sampai ke manajemen tingkat bawah.

2. Wewenang Staff

Dilakukan oleh orang atau kelompok orang yang memberikan jasa atau nasehat kepada manajer lini. Staff ahli biasannya merupaka istilah yang menggambarkan posisi tersebut. Staff ahli memberikan nasehat berdasarkan keahlian, pengalamana, atau riset dan analisis yang diperlukan, termasuk bantuan pelaksanaan kebijakan, monitor, dan pengendalian.

3. Wewenang Fungsional

Kadang organisasi mempunyai manajer atau departemen yang mempunyai wewenang fungsional. Fungsi keuangan dan akuntansi sering diberikan wewenang fungsional.

D. Delegasi Wewenang

Dapat diartikan sebagai penugasan wewenang dan tanggung jawab formal organisasi kepada orang lain, dalam hal ini karyawan. Wewenang dapat didelegasikan sesuai dengan prinsip skalar dari manajemen klasik, yang mengatakan bahwa garis wewenang harus ditetapkan dengan jelas dari manajemen puncak sampai karyawan paling bawah. Delegasi wewenang bukan

merupakan pelepasan tanggung jawab.

Keuntungan dan Halangan Delegasi Wewenang

Delegasi wewenang memungkinkan manajer menyelesaikan lebih banyak pekerjaan daripada kalau semuanya dikerjakan sendiri. Kadang bawahan mempunyai keahlian yang lebih dibandingkan dengan manajer untuk hal-hal tertentu. Beberapa manajer kadang enggan mendelegasikan wewenang karena:

tidak yakin akan kemampuan bawahan merasa mampu mengerjakan sendiri

tidak efisien untuk mengajari bawahannya melakukan tugas takut wewenangnya akan berkurang, atau takut kalau bawahannya dapat melakukan tugas lebih baik dibandingkan dirinya.

Karyawan kadang enggan menerima delegasi wewenang karena beberapa alasan:

·          Takut gagal

·          Merasa tidak ada penghargaan untuk kerja yang akan dilakukannya

·          Atau tidak mau menanggung resiko

semua risiko diserahkan atau ditanggung oleh manajer.

Delegasi Wewenang yang Efektif

1. Memutuskan pekerjaan mana yang akan didelegasikan, karena tidak semua pekerjaan dapat didelegasikan.

2. Memutuskan siapa yang akan memperoleh penugasan, dengan beberapa pertimbangan:

·           Waktu yang dimiliki karyawan

·           Kemampuan yang dimiliki karyawan

·           Kesempatan yang akan dimanfaatkan oleh karyawan

3. Mendelegasikan tugas, disertai dengan informasi dan pemberian wewenang yang cukup, dan bentuk hasil yang diharapkan.

4. Menetapkan Feedback, untuk memonitor kemajuan yang dicapai oleh bawahan.

E. Sentralisasi Versus Desentralisasi

1. Sentralisasi

Sentralisasi adalah memusatkan seluruh wewenang kepada sejumlah kecil manajer atau yang berada di posisi puncak pada suatu struktur organisasi. Sentralisasi banyak digunakan pada pemerintahan lama di Indonesia sebelum adanya otonomi daerah.

Kelemahan dari sistem sentralisasi adalah di mana seluruh keputusan dan kebijakan di daerah dihasilkan oleh orang-orang yang berada di pemerintah pusat, sehingga waktu yang diperlukan untuk memutuskan sesuatu menjadi lama. Kelebihan sistem ini adalah di mana pemerintah pusat tidak harus pusing-pusing pada permasalahan yang timbul akibat perbedaan pengambilan keputusan, karena seluluh keputusan dan kebijakan dikoordinir seluruhnya oleh pemerintah pusat.

2. Desentralisasi

Desentralisasi adalah pendelegasian wewenang dalam membuat keputusan dan kebijakan kepada manajer atau orang-orang yang berada pada level bawah dalam suatu struktur organisasi. Pada saat sekarang ini banyak perusahaan atau organisasi yang memilih serta menerapkan sistem desentralisasi karena dapat memperbaiki serta meningkatkan efektifitas dan produktifitas suatu organisasi.

Pada sistem pemerintahan yang terbaru tidak lagi banyak menerapkan sistem sentralisasi, melainkan sistem otonomi daerah atau otda yang memberikan sebagian wewenang yang tadinya harus diputuskan pada pemerintah pusat kini dapat di putuskan di tingkat pemerintah daerah atau pemda. Kelebihan sistem ini adalah sebagian besar keputusan dan kebijakan yang berada di daerah dapat diputuskan di daerah tanpa adanya campur tangan dari pemerintahan di pusat.

Namun kekurangan dari sistem desentralisasi pada otonomi khusus untuk daerah adalah euforia yang berlebihan di mana wewenang tersebut hanya mementingkan kepentingan golongan dan kelompok serta digunakan untuk mengeruk keuntungan pribadi atau oknum. Hal tersebut terjadi karena sulit untuk dikontrol oleh pemerintah di tingkat pusat.

Daftar Pusaka

http://makalahdanskripsi.blogspot.com/2009/01/organisasi-manajemen.html

http://viyan.staff,gunadarma.ac.id

http://makalahdanskripsi.blogspot.com/2009/01/organisasi-manajemen.html

http://viyan.staff.gunadarma.ac.id

Tugas 4 KOORDINASI

A. Koordinasi

1. Kebutuhan akan koordinasi

Menurut James D.Thompson, ada tiga macam saling ketergantungan di antara satuan-satuan organisasi, yaitu:

1.Saling ketergantungan yang menyatu (pooled interdependent), bila satun-satuan    organisasi tidak saling tergantung satu dengan yang lain dalam melaksanakan kegiatan    harian tetapi tergantung kepada pelaksanaan kerja setiap satuan yang memuaskan untuk    suatu hasil akhir.

2.Saling ketergantungan yang berurutan (sequential interdependent), di mana suatu       satuan organisasi harus melakukan pekerjaan terlebih dahulu sebelum satuan yang lain    bekerja.

3.Saling ketergantungan timbale balik (reciporal interdependent) merupakan hubugan    memberi dan menerima antar satuan organisasi.

Masalah-masalah Pencapaian Koordinasi yang Efektif

Peningkatan spesialisasi dan menaikan kebutuhan akan koordinasi. Emapt tipe perbedaan daalam sikap dan cara kerja di antara bermacam-macam individu dan department dalam organisasi yang memepersulit tugas pengkoordinasian bagian-bagian organisasi secara efektif, yaitu:

1.Perbedaan dalam organisasi terhadap tujuan tertentu.

2.Perbedaaan dalam orientasi waktu.

3.Perbedaan dalam orientasi anatar pribadi.

4.Perbedaan formalitas struktur.

2. Masalah-masalah pencapaian koordinasi yang efektif

Empat tipe perbedaan dalam sikap dan cara kerja di antara bermacam-macam individu dan departemen-departemen dalam organisasi menurut Paul R. Lawrence dan Jay W. Lorch adalah:
Perbedaan dalam orientasi terhadap tujuan tertentu.
Para anggota dari departemen yang berbeda mengembangkan pandangan-pandangan mereka sendiri tentang bagaimana cara mencapai kepentingan organisasi yang baik.
Perbedaan dalam oriantasi waktu
Manajer akan lebih memperhatikan masalah-masalah yang harus dipecahkan segera atau dalam periode waktu pendek. Bagian penelitian dan pengembangan lebih terlibat dengan masalah-masalah jangka panjang.
Perbedaan dalam orientasi antar pribadi.
Kegiatan produksi memerlukan komunikasi dan pembuatan keputusan yang cepat agar prosesnya lancar, sedang bagian penelitian dan pengembangan mungkin dapat lebih santai dan setiap orang dapat mengemukakan pendapat serta berdiskusi satu dengan yang lain.
Perbedaan dalam formalitas struktur.
Setiap tipe satuan dalam organisasi mungkin mempunyai metoda-metoda dan standar-standar yang berbeda untuk mengevaluasi program terhadap tujuan dan untuk balas jasa bagi karyawan.

3. Pendekatan-pendekatan untuk mencapai koordinasi yang efektif

A.Pendekatan Potensi Koordinasi.

Pendekatan koordinasi ini meliputi sistem:

1.Sistem Informasi Vertical.

Adalah suatu sistem di mana informasi dapat di kirimkan ke atas dan kebawah jenjang organisasi. Misalnya penanganan IDT (inpres desa tertinggal) dari menteri dalam negeri sampai ke desa tertinggal dan sebaliknya.

2.Sistem Informasi Lateral.

Sistem ini mengabaikan rantai komando. Hubungan lateral (hubungan ke samping atau sejajar) ini memungkinkan adanya pertukaran informasi yang di butuhkan dapat di pertanggung jawabkan. Misalnya dalam kasus tanah perlu adanya informasi lateral atau badan pertanahan nasional, departemen dalam negeri, departemen kehutanan, dan departemen kehutanan.

3.Sistem Informasi Manajer Penghubung.

Manajer penghubung mempunyai wewenang formal atas semua unit yang terlibat dalam sebuah proyek. Manajer penghubung perlu di laksanakan apabila di perkirakan koordinasi secara efektif tidak berhasil di laksanakan.

B.Pendekatan Struktur.

Pendekatan ini di lakukan apabila perusahaan merasakan adanya iklim yang tidak sehat pada unit-unit karena adanya penunpukan kegiatan pada satu unit. Pendekatan ini di kenal sebagai organisasi matrik. Yaitu mencirikan adanya satuan tugas atau proyek. Satuan tugas ini dapat di bubarkan apabila proyek telah selesai.

4. Mekanisme-mekanisme pengkoordinasian dasar

Mekanisme-mekanisme dasar untuk pencapaian koordinasi adalah komponen-komponen vital dalam manajemen yang secara ringkas dapat di uraikan sebagai berikut:

1.Hierarki manajerial. Rantai perintah, aliran informasi dan kerja, wewenang formal,    hubungan tanggung jawab dan akuntabilitas yang jelas dapat menumbuhkan integrasi    bila di rumuskan secara jelas dan tepat serta dilaksanakan dengan pengarahan yang    tepat.

2.Aturan dan prosedur. Aturan-aturan dan prosedur –prosedur adala keputusan-keputusan    manajerial yang di buat untuk menanggani kejadian-kejadian rutin, sehingga dapat juga    menjadi peralatan yang efisisen untuk koordinasi dan pengawasan rutin.

3.Rencana dan penetapan tujuan. Pengembangan rencana dan tujuan dapat di gunakan    untuk pengkoordinasian melaui pengarahan seluruh satuan organisasi terhadap sasaran-   sasaran yang sama.

5. Meningkatkan koordinasi potensial

Koordinasi ini dapat di tingkatkan melalui dua cara, yaitu:

1.Sistem informasi vertikal.

Adalah peralatan melalui mana data disalurkan melewati tingkatan-tingkatan organisasi. Komunikasi dapat terjadi di dalam atau di luar rantai perintah. Sistem informasi manajemen telah dikembangkan dalam kegiatan-kegiatan seperti pemasaran, keuangan, produksi, dan operasi-operasi internasional untuk meningkatkan informasi yang tersedia bagi perencanaan, koordinasi, dan pengawasan.

2.Hubungan-hubungan lateral (harizontal).

Melalui pemotongan rantai perintah, hubungan-hubungan lateral membiarkan informasi dipertukarkan dan keputusan dibuat pada tingkat hirarki dimana informasi yang dibutuhkan ada.

Beberapa hubungan lateral, yaitu: Kontak langsung antara individu-individu yang dapat meningkatakan efektivitas dan efisiensi kerja. a.Peranan penghubung, yang menangani komunikasi antar departemen sahingga mengurangi panjangnya saluran komunikasi. b.Panitianya dan satuan tugas. Panitnya biasanya diorganisasi secara formal dengan pertemuan yang dijadwalkan teratur. Satuan tugas dibentuk bila dibutuhkan untuk masalahmasalah khusus. c.Pengintegrasian peranan-peranan, yang dilakukan oleh misal manajer produk atau proyek, perlu diciptakan bila suatu produk, jasa atau proyek khusus memerlukan tingkat koordinasi yang tinggi dan perhatian yang terus menerus dari seseorang. d.Peranan penghubung manajerial, yang mempunyai kekuasaan menyetujui perumusan anggaran oleh satuan-satuan yang diintegrasikan dan implementasinya. Ini diperlukan bila posisi pengintegrasian yang dijelaskan pada d di atas tidak secara efektif mengoordinasikan tugas tertentu. e.Organisasi matriks, suatu mekanisme yang sangat baik bagi penanganan dan penyelesaian proyek-proyek yang kompleks.

6. Pengurangan kebutuhan akan koordinasi

Bila mekanisme-mekanisme pengkoordinasian dasar tidak mencukupi,koordinasi potensial dapat ditingkatkan dengan penggunaan metoda-metoda di atas.Tetapi kebutuhan akan koordinasi yang sangat besar dapat menybabkan kelebihan beban bahkan memperluas mekanisme-mekanisme pengkoordiansian. Langkahyang paling konstruktif yang dapat diambil dalam menghadapi kasus ini adalahmengurangi kebutuhan akan koordinasi. Ada dua metoda pengurangan kebutuhan koordinasi, yaitu:

1.Penciptaan sumber daya-sumber daya tambahan

Sumber daya-sumber daya tambahan memberikan kelonggaran bagisatuan-satuan kerja. Penambahan tenaga kerja, bahan baku atau waktu, tugasdiperringan dan masalah-masalah yang timbul berkurang.

2.Penciptaan tugas-tugas yang dapat berdiri sendiri

Teknik ini mengurangi kebutuhan koordinasi dengan mengubah karakter satuan-satuan organisasi. Kelompok tugas yang dapat berdiri sendiri diserahi suatutanggung jawab penuh salah satu organisasi operasi (perusahaan).

Penentuan Mekanisme Koordinasi yang TepatPertimbangan penting dalam penentuan pendekatan yang paling baik untuk koordinasi adalah menyesuaikan kapasitas organisasi untuk koordinasi dengankebutuhan koordinasi. Berapa banyak informasi yang dibutuhkan organiasi untuk melaksanakan operasi-operasinya? Berapa besar kemampuan pemrosesaninformasi?
 .

Daftar pusaka

http://misniawati.blogspot.com/2011/12/koordinasi-dalam-manajemen.html

http://www.scribd.com/doc/82913814/KOORDINASI)

http://misniawati.blogspot.com/2011/12/koordinasi-dalam-manajemen.html

http://www.scribd.com/doc/82913814/KOORDINASI)

http://cahyodwis.wordpress.com/2011/12/10/pengorganisasian-tugas-3/

Tugas 3 PENGORGANISASIAN

A.  Pengorganisasian

Pengorganisasian ada 2 pengertian, yaitu :

1.      Sebuah organisasi adalah pola hubungan –banyak hubungan yang salingterjalin secara simultan- yang menjadi jalan bagi orang, dengan pengarahandari manajer, untuk mencapaisasaran bersama.

2.      Proses manajerial dari pengorganisasian termasuk pembuatan keputusan, penciptaan kerangka kerja, sehingga organisasi tersebut dapat bertahan darikeadaan yang baik pada masa kini hingga masa depan.

B.  Struktur Organisasi

Didefinisikan sebagai mekanisme-mekanisme formal organisasi diolah. Struktur ini terdiri dari unsur spesialisasi kerja, standarisasi, koordinasi, sentralisasi atau desentralisasi dalam pembuatan keputusan dan ukuran satuan kerja.
Faktor-faktor yang menentukan perancangan struktur organisasi yaitu :
1. Strategi organisasi pencapaian tujuan.
2. Perbedaan teknologi yang digunakan untuk memproduksi output akan membedakan bentuk struktur organisasi.
3. Kemampuan dan cara berpikir para anggota serta kebutuhan mereka juga lingkungan sekitarnya perlu dipertimbangkan dalam penyusunan struktur perusahaan.
4. Besarnya organisasi dan satuan kerjanya mempengaruhi struktur organisasi.
Unsur-unsur struktur organisasi terdiri dari :
1. Spesialisasi kegiatan
2. Koordinasi kegiatan
3. Standarisasi kegiatan
4. Sentralisasi dan desentralisasi pembuatan keputusan
5. Ukuran satuan kerja

Bentuk-bentuk Organisasi
Bagan organisasi memperlihatkan tentang susunan fungsi-fungsi dan departementasi yang menunjukkan hubungan kerja sama.
Bagan ini menggambarkan lima aspek utama suatu struktur organisasi, yaitu :
1. Pembagian kerja
2. Rantai perintah
3. Tipe pekerjaan yang dilaksanakan
4. Pengelompokan segmen-segmen pekerjaan
5. Tingkatan manajemen
Adapun cara penggambaran bagan struktur organisasi menurut Henry G. Hodges dapat digambarkan sebagai berikut :
1. Bentuk Piramidal
2. Bentuk Vertikal
3. Bentuk Horisontal
4. Bentuk Melingkar

Bentuk-bentuk organisasi dapat dibedakan atas :
1. Organisasi Garis
Merupakan bentuk organisasi tertua dan paling sederhana, diciptakan oleh Henry Fayol. Ciri-ciri bentuk organisasi ini yaitu organisasinya masih kecil, jumlah karyawan sedikit dan saling mengenal serta spesialisasi kerja belum tinggi.
Kebaikannya :
a. Kesatuan komando terjamin sepenuhnya karena pimpinan berada pada satu tangan.
b. Garis komando berjalan secara tegas, karena pimpinan berhubungan langsung dengan bawahan.
c. Proses pengambilan keputusan cepat.
d. Karyawan yang memiliki kecakapan yang tinggi serta yang rendah dapat segera diketahui, juga karyawan yang rajin dan malas.
Rasa solidaritas tinggi.

3. Organisasi Fungsional
Organisasi yang disusun atas dasar yang harus dilaksanakan. Organisasi ini dipakai pada perusahaan yang pembagian tugasnya dapat dibedakan dengan jelas.
Kebaikannya :
a. Pembidangan tugas menjadi lebih jelas.
b. Spesialisasi karyawan lebih efektif dan dikembangkan.
c. Solidaritas kerja, semangat kerja karyawan tinggi.
d. Koordinasi berjalan lancar dan tertib.
Kelemahannya :
a. Karyawan terlalu memperhatikan bidang spesialisasi sendiri saja
b. Koordinasi menyeluruh sukar dilaksanakan.
c. Menimbulkan rasa kelompok yang sangat sempit dari bagian yang sama sehingga sering timbul konflik.
4. Organisasi Panitia
Organisasi dibentuk hanya untuk sementara waktu saja, setelah tugas selesai maka selesailah organisasi tersebut.
Kebaikannya :
a. Segala keputusan dipertimbangkan masak-masak dalam pembahasan yang dalam dan terperinci.
b. Kemungkinan pimpinan bertindak otoriter sangat kecil.
c. Koordinasi kerja telah dibahas oleh suatu team.
Kelemahannya :
a. Proses pengambilan keputusan memerlukan diskusi yang berlarut-larut yang menghambat pelaksanaan tugas.
b. Tanggung jawabnya tidak jelas, karena tanggung jawabnya sama.
c. Kreatifitas karyawan terhambat dan sukar untuk dikembangkan, karena faktor kreatifitas lebih dipentingkan.

Organisasi Formal dan Informal
Ragam arti organisasi banyak sekali seperti organisasi statis, organisasi dinamis, organisasi formal, organisasi informal, organisasi tunggal, organisasi jamak, organisasi daerah, organisasi regional, organisasi negara, organisasi internasional dan lain sebagainya. Ada beberapa saja yang akan dibahas di sini, yaitu :
Organisasi Statis :
Yaitu gambaran skematis hubungan-hubungan kerjasama yang terdapat dalam organisasi untuk mencapai suatu tujuan.
Organisasi Dinamis :
Yaitu kegiatan yang berhubungan dengan usaha merencanakan skema organisasi, mengadakan departementasi dan menetapkan wewenang, tugas dan tanggung jawab.
Organisasi Formal :
Yaitu sistem kerjasama yang dilakukan oleh dua orang atau lebih yang dikoordinir untuk mencapai suatu tujuan yang ditetapkan secara rasional.
Organisasi Informal :
Yaitu kerjasama yang dilakukan oleh dua orang atau lebih yang tidak dikoordinir untuk mencapai tujuan yang disadari tapi akhirnya mempunyai tujuan bersama, dimana kedudukan dan fungsi-fungsi yang dilakukan tampak kabur.

C.  Departementasi

DepartementalisasiFungsional
Departentalisasifungsionalmengelompokkanfungsi – fungsi yang samaataukegiatan – kegiatansejenisuntukmembentuksuatusatuanorganisasi. Organisasifungsionalinibarangkalimerupakanbentuk yang paling umumdanbentukdasardepartementalisasi.kebaikanutamapendekatanfungsionaladalahbahwapendekataninimenjagakekuasaandankedudukanfungsi- funsiutama, menciptakanefisiensimelaluispesialisasi, memusatkankeahlianorganisasidanmemungkinkanpegawaimanajemenkepuncaklebihketatterhadapfungsi-fungsi. pendekatanfungsionalmempunyaiberbagikelemahan. strukturfungsionaldapatmenciptakankonflikantarfungsi-fungsi, menyebabkankemacetan-kemacetanpelaksanaantugas yang berurutanpadakepentingantugas-tugasnya, danmenyebabkanparaanggotaberpandanganlebihsempitsertakuranginofatif.

Departementalisasi Divisional
Organisasi Divisional dapatmengikutipembagiandivisi-divisiatasdasarproduk, wilayah (geografis), langganan, dan proses atauperalatan. Strukturorganisasi divisional atasdasarproduk.setiapdepartemenbertanggungjawabatassuatuprodukatausekumpulanproduk yang berhubungan (garisproduk). Divisionalisasiprodukadalahpolalogika yang dapatdiikutibilajenis-jenisprodukmempunyaiteknologipemrosesandanmetoda-metodapemasaran yang sangatberbedasatudengan yang laindalamorganisasi. Sturkturorganisasi divisional atasdasarwilayah.Departementalisasiwilayah ,kadang-kadangjugadisebutdepertementalisasidaerah , regional ataugeografis , adalahpengelompokkankegiatan-kegiatanmenuruttempatdimanaoperasiberlokasiataudimanasatuan-satuanorganisasimenjalankanusahanya.

OrganisasiProyekdanMatriks
Bentukorganisasiproyekdanmatriksadalahtipedepartementalisasicampuran (hybrid design).Keduastrukturorganisasiinitersusundarisatuataulebihtipe-tipedepartementalisasilainnya.Strukturproyekdalammatriksbermaksuduntukmengkombinasikankebaikan-kebaikankeduatipe design fungsionaldan divisional denganmenghindarikekurangan-kekurangan