A. Koordinasi
1. Kebutuhan akan koordinasi
Menurut
James D.Thompson, ada tiga macam saling ketergantungan di antara satuan-satuan
organisasi, yaitu:
1.Saling
ketergantungan yang menyatu (pooled interdependent), bila satun-satuan
organisasi tidak saling tergantung satu dengan yang lain
dalam melaksanakan kegiatan harian tetapi tergantung kepada
pelaksanaan kerja setiap satuan yang memuaskan untuk suatu
hasil akhir.
2.Saling
ketergantungan yang berurutan (sequential interdependent), di mana suatu
satuan organisasi harus melakukan pekerjaan
terlebih dahulu sebelum satuan yang lain bekerja.
3.Saling
ketergantungan timbale balik (reciporal interdependent) merupakan hubugan
memberi dan menerima antar satuan organisasi.
Masalah-masalah
Pencapaian Koordinasi yang Efektif
Peningkatan
spesialisasi dan menaikan kebutuhan akan koordinasi. Emapt tipe perbedaan
daalam sikap dan cara kerja di antara bermacam-macam individu dan department
dalam organisasi yang memepersulit tugas pengkoordinasian bagian-bagian
organisasi secara efektif, yaitu:
1.Perbedaan
dalam organisasi terhadap tujuan tertentu.
2.Perbedaaan
dalam orientasi waktu.
3.Perbedaan
dalam orientasi anatar pribadi.
4.Perbedaan
formalitas struktur.
2. Masalah-masalah pencapaian
koordinasi yang efektif
Empat tipe perbedaan dalam sikap dan
cara kerja di antara bermacam-macam individu dan departemen-departemen dalam
organisasi menurut Paul R. Lawrence dan Jay W. Lorch adalah:
Perbedaan dalam orientasi terhadap tujuan tertentu.
Para anggota dari departemen yang berbeda mengembangkan pandangan-pandangan mereka sendiri tentang bagaimana cara mencapai kepentingan organisasi yang baik.
Perbedaan dalam oriantasi waktu
Manajer akan lebih memperhatikan masalah-masalah yang harus dipecahkan segera atau dalam periode waktu pendek. Bagian penelitian dan pengembangan lebih terlibat dengan masalah-masalah jangka panjang.
Perbedaan dalam orientasi antar pribadi.
Kegiatan produksi memerlukan komunikasi dan pembuatan keputusan yang cepat agar prosesnya lancar, sedang bagian penelitian dan pengembangan mungkin dapat lebih santai dan setiap orang dapat mengemukakan pendapat serta berdiskusi satu dengan yang lain.
Perbedaan dalam formalitas struktur.
Setiap tipe satuan dalam organisasi mungkin mempunyai metoda-metoda dan standar-standar yang berbeda untuk mengevaluasi program terhadap tujuan dan untuk balas jasa bagi karyawan.
Perbedaan dalam orientasi terhadap tujuan tertentu.
Para anggota dari departemen yang berbeda mengembangkan pandangan-pandangan mereka sendiri tentang bagaimana cara mencapai kepentingan organisasi yang baik.
Perbedaan dalam oriantasi waktu
Manajer akan lebih memperhatikan masalah-masalah yang harus dipecahkan segera atau dalam periode waktu pendek. Bagian penelitian dan pengembangan lebih terlibat dengan masalah-masalah jangka panjang.
Perbedaan dalam orientasi antar pribadi.
Kegiatan produksi memerlukan komunikasi dan pembuatan keputusan yang cepat agar prosesnya lancar, sedang bagian penelitian dan pengembangan mungkin dapat lebih santai dan setiap orang dapat mengemukakan pendapat serta berdiskusi satu dengan yang lain.
Perbedaan dalam formalitas struktur.
Setiap tipe satuan dalam organisasi mungkin mempunyai metoda-metoda dan standar-standar yang berbeda untuk mengevaluasi program terhadap tujuan dan untuk balas jasa bagi karyawan.
3. Pendekatan-pendekatan untuk
mencapai koordinasi yang efektif
A.Pendekatan Potensi
Koordinasi.
Pendekatan koordinasi
ini meliputi sistem:
1.Sistem Informasi
Vertical.
Adalah suatu sistem di
mana informasi dapat di kirimkan ke atas dan kebawah jenjang organisasi.
Misalnya penanganan IDT (inpres desa tertinggal) dari menteri dalam negeri
sampai ke desa tertinggal dan sebaliknya.
2.Sistem Informasi
Lateral.
Sistem ini mengabaikan
rantai komando. Hubungan lateral (hubungan ke samping atau sejajar) ini
memungkinkan adanya pertukaran informasi yang di butuhkan dapat di pertanggung
jawabkan. Misalnya dalam kasus tanah perlu adanya informasi lateral atau badan
pertanahan nasional, departemen dalam negeri, departemen kehutanan, dan
departemen kehutanan.
3.Sistem Informasi
Manajer Penghubung.
Manajer penghubung
mempunyai wewenang formal atas semua unit yang terlibat dalam sebuah proyek.
Manajer penghubung perlu di laksanakan apabila di perkirakan koordinasi secara
efektif tidak berhasil di laksanakan.
B.Pendekatan Struktur.
Pendekatan ini di
lakukan apabila perusahaan merasakan adanya iklim yang tidak sehat pada
unit-unit karena adanya penunpukan kegiatan pada satu unit. Pendekatan ini di
kenal sebagai organisasi matrik. Yaitu mencirikan adanya satuan tugas atau
proyek. Satuan tugas ini dapat di bubarkan apabila proyek telah selesai.
4. Mekanisme-mekanisme
pengkoordinasian dasar
Mekanisme-mekanisme
dasar untuk pencapaian koordinasi adalah komponen-komponen vital dalam
manajemen yang secara ringkas dapat di uraikan sebagai berikut:
1.Hierarki
manajerial. Rantai perintah, aliran informasi dan kerja, wewenang formal,
hubungan tanggung jawab dan akuntabilitas yang jelas dapat
menumbuhkan integrasi bila di rumuskan secara jelas dan tepat
serta dilaksanakan dengan pengarahan yang tepat.
2.Aturan
dan prosedur. Aturan-aturan dan prosedur –prosedur adala keputusan-keputusan
manajerial yang di buat untuk menanggani kejadian-kejadian
rutin, sehingga dapat juga menjadi peralatan yang efisisen
untuk koordinasi dan pengawasan rutin.
3.Rencana
dan penetapan tujuan. Pengembangan rencana dan tujuan dapat di gunakan
untuk pengkoordinasian melaui pengarahan seluruh satuan
organisasi terhadap sasaran- sasaran yang sama.
5. Meningkatkan koordinasi potensial
Koordinasi ini dapat
di tingkatkan melalui dua cara, yaitu:
1.Sistem informasi
vertikal.
Adalah peralatan
melalui mana data disalurkan melewati tingkatan-tingkatan organisasi.
Komunikasi dapat terjadi di dalam atau di luar rantai perintah. Sistem
informasi manajemen telah dikembangkan dalam kegiatan-kegiatan seperti
pemasaran, keuangan, produksi, dan operasi-operasi internasional untuk
meningkatkan informasi yang tersedia bagi perencanaan, koordinasi, dan
pengawasan.
2.Hubungan-hubungan
lateral (harizontal).
Melalui pemotongan
rantai perintah, hubungan-hubungan lateral membiarkan informasi dipertukarkan
dan keputusan dibuat pada tingkat hirarki dimana informasi yang dibutuhkan ada.
Beberapa hubungan
lateral, yaitu: Kontak langsung antara individu-individu yang dapat
meningkatakan efektivitas dan efisiensi kerja. a.Peranan penghubung, yang
menangani komunikasi antar departemen sahingga mengurangi panjangnya saluran
komunikasi. b.Panitianya dan satuan tugas. Panitnya biasanya diorganisasi
secara formal dengan pertemuan yang dijadwalkan teratur. Satuan tugas dibentuk
bila dibutuhkan untuk masalahmasalah khusus. c.Pengintegrasian peranan-peranan,
yang dilakukan oleh misal manajer produk atau proyek, perlu diciptakan bila
suatu produk, jasa atau proyek khusus memerlukan tingkat koordinasi yang tinggi
dan perhatian yang terus menerus dari seseorang. d.Peranan penghubung
manajerial, yang mempunyai kekuasaan menyetujui perumusan anggaran oleh
satuan-satuan yang diintegrasikan dan implementasinya. Ini diperlukan bila
posisi pengintegrasian yang dijelaskan pada d di atas tidak secara efektif
mengoordinasikan tugas tertentu. e.Organisasi matriks, suatu mekanisme yang
sangat baik bagi penanganan dan penyelesaian proyek-proyek yang kompleks.
6. Pengurangan kebutuhan akan
koordinasi
Bila mekanisme-mekanisme pengkoordinasian dasar tidak mencukupi,koordinasi potensial dapat
ditingkatkan dengan penggunaan metoda-metoda di atas.Tetapi kebutuhan akan koordinasi yang sangat besar dapat
menybabkan kelebihan beban bahkan memperluas mekanisme-mekanisme pengkoordiansian. Langkahyang
paling konstruktif yang dapat diambil dalam menghadapi kasus ini
adalahmengurangi kebutuhan akan koordinasi. Ada dua metoda pengurangan
kebutuhan koordinasi, yaitu:
1.Penciptaan sumber daya-sumber daya tambahan
Sumber daya-sumber daya tambahan memberikan kelonggaran bagisatuan-satuan kerja. Penambahan tenaga kerja, bahan baku atau waktu, tugasdiperringan dan masalah-masalah yang
timbul berkurang.
2.Penciptaan
tugas-tugas yang dapat berdiri sendiri
Teknik ini
mengurangi kebutuhan koordinasi dengan mengubah karakter satuan-satuan
organisasi. Kelompok tugas yang dapat berdiri sendiri diserahi suatutanggung
jawab penuh salah satu organisasi operasi (perusahaan).
Penentuan
Mekanisme Koordinasi yang TepatPertimbangan penting dalam penentuan pendekatan
yang paling baik untuk koordinasi adalah menyesuaikan kapasitas organisasi untuk koordinasi dengankebutuhan koordinasi. Berapa banyak informasi yang
dibutuhkan organiasi untuk melaksanakan operasi-operasinya? Berapa besar kemampuan pemrosesaninformasi?
.
.
Daftar
pusaka
Tidak ada komentar:
Posting Komentar